Reflexões sobre a gestão de Engenharia

Este texto foi originalmente publicado nas edições da Trilha de Valor #132, #133 e #134: Reflexões sobre a gestão de Engenharia - Parte 1, Parte 2 e Parte 3, que foram enviadas entre os dias 10 de junho de 2026 e 08 de julho de 2026. Para receber a newsletter na sua caixa de entrada, inscreva-se aqui.

Desde quando fiz a minha transição para trabalhar com gestão oficialmente, eu foquei em atuar mais na parte da gestão do que na parte técnica. Das diferentes habilidades necessárias, a minha atuação se manteve voltada para o time, para a evolução de processos e para apoiar o desenvolvimento do produto.

Chegando próximo dos 5 anos dessa mudança, eu tenho feito diversas reflexões que gostaria de compartilhar aqui na newsletter. Por mais que a tendência de atuação esteja evoluindo para a visão técnica, eu ainda acredito fortemente no caminho que decidi seguir e acho importante uma retrospectiva dessa decisão.

Para organizar as minhas reflexões, pretendo abordar os seguintes pontos:

• Parte 1: O que encontrei na gestão
• Parte 2: Minha atuação como coordenadora
• Parte 3: O que gostaria de fazer no futuro

O que encontrei na gestão

Eu não sabia, mas eu tinha uma tendência para a gestão desde o meu primeiro trabalho. Eu sempre tive vontade de apoiar as pessoas que trabalhavam comigo e de elevar o nível do trabalho junto de todo o time. Também tinha uma vontade muito grande de apoiar na organização do trabalho para ganhar mais velocidade de forma saudável. No início, eu não sabia, mas muito do que eu gostava de fazer estava diretamente relacionado com a gestão.

Inicialmente, eu não tinha nenhuma atuação formal. Nem mesmo quando virei Scrum Master eu era considerada gestora no papel. Mas, conforme fui entendendo que esse era o papel que queria desempenhar, eu fui atrás de uma vaga de coordenação e me mantenho nela até hoje, 5 anos depois dessa escolha.

Estar no papel de coordenação me permitiu ter acesso a muitas informações importantes para o meu desenvolvimento profissional. Treinamentos, discussões em reuniões com assuntos gerenciais e a expectativa clara do papel me fizeram estudar muito para entender o que eu precisava evoluir para estar à altura do que eu me propus a fazer.

Como gestora, eu descobri o que é realmente estar numa posição em que entrego valor através de outras pessoas. Anteriormente, como desenvolvedora, era muito fácil metrificar a minha entrega. A quantidade de cards fechados no quadro e a quantidade de bugs gerados e resolvidos já passavam uma métrica direta. Mas agora eu precisava responder por um time inteiro e acompanhar métricas que não dependiam diretamente apenas de mim. Acompanhar o Cycle Time, o número de itens entregues e o número de bugs resolvidos do time inteiro representa a qualidade do meu trabalho, mesmo que eu não coloque nenhum código em produção.

Abrir mão do trabalho na operação e enxergar valor no meu trabalho como gestora foi o meu maior desafio. Na teoria, é muito fácil falar de gestão, mas a transição de colaborador individual para gestor pode trazer um vazio para quem estava confortável entregando um trabalho de qualidade. Ver alguém fazendo um trabalho que poderia ser melhor e se segurar para não fazer a atividade no lugar pode ser estressante no início. Mas se meter na execução pode tirar a oportunidade de desenvolvimento do seu liderado, além de iniciar um processo de microgerenciamento que ninguém no time vai gostar de viver.

Na gestão, eu precisei aprender a olhar as métricas do time e envolver o próprio time no momento de decidir as ações de melhoria. Quando o time está muito fora do esperado, eu tomo decisões unilaterais. Mas evito manter essa prática ao máximo, dando visibilidade dos problemas e do que precisamos melhorar. Gosto de trabalhar assim porque as pessoas que trabalham comigo precisam confiar que o meu trabalho visa extrair o melhor de cada um. Sem confiança, fica muito difícil conseguir atingir qualquer resultado expressivo.

Outra coisa que encontrei na gestão foi o quanto é possível conquistar a confiança das pessoas quando estou disposta a ouvir e entender as dores de cada um. Quando era desenvolvedora, eu tinha uma visão muito clara dos problemas do dia a dia que eu achava que as minhas lideranças não entendiam. Mas eles não entendiam porque nem sempre estavam dispostos a ouvir problemas menores. Muitas vezes, apenas ouvir sobre o que cada liderado considera importante já pode ser o suficiente. Eu prefiro abrir o espaço para cada um desabafar e deixar claro que eu não posso fazer nada a respeito do que manter o time distante, sem me dar visibilidade do que está impactando.

Esse último ponto ilustra a importância de deixar o time trabalhar e focar nos problemas que dizem respeito à gestão. Eu não preciso que o time fique analisando as métricas frequentemente, nem que eles entrem em todas as discussões sobre o trabalho do próximo trimestre. Eu preciso que eles entreguem as demandas que já nos comprometemos e me sinalizem qualquer impedimento que não permite que o trabalho avance.

Também encontrei na gestão uma forma de desenvolver habilidades que achava que nunca conseguiria evoluir. Eu iniciei com muito medo como coordenadora, porque eu tinha uma dificuldade muito grande de falar em reuniões com um fórum muito grande. Atualmente, eu vejo que superei essa dificuldade e tenho me comunicado de forma muito mais natural dentro e fora do time. É um obstáculo que eu não tinha trabalhado para superar quando era contribuidora individual e decidi agarrar a oportunidade de evoluir nele quando iniciei na gestão.

Minha atuação como coordenadora

Um contexto importante que eu sempre gosto de passar é que eu tento ser a gestora que eu gostaria de ter me gerenciando. Para atingir esse objetivo, eu me inspiro muito em cada gestor com quem tive contato na minha carreira. Sempre avaliando o que fazia eu gostar mais ou menos da atuação e usando essa percepção como filtro para definir o que eu deveria levar para a minha forma de gerenciar o time.

Os melhores gestores que encontrei sempre se preocupavam muito em dar clareza para o time. Tanto clareza do nosso escopo e responsabilidade quanto clareza de que estava trabalhando para tornar o nosso trabalho mais fácil. Inspirada por isso, eu fui atrás de vagas que focavam em lideranças com foco no time. Mas acabei também me envolvendo muito nos processos e no produto.

Quando iniciei como coordenadora, tive sorte de fazer muitos treinamentos e aprender mais sobre como funciona a gestão dentro de uma empresa. Descobri muitas responsabilidades que eu nunca tive visibilidade e entendi muitos fluxos que ocorrem envolvendo a empresa toda e que eu era a responsável por representar o time.

Eu também cheguei para atuar num time já formado, que precisava de poucas contratações. Isso envolveu conhecer as pessoas, ganhar a confiança delas e depois iniciar um trabalho num ritmo saudável. Começa difícil, leva tempo, mas vale muito a pena construir esse tipo de relacionamento com quem trabalha com a gente.

Dito tudo isso, hoje quero falar sobre como a minha atuação como coordenadora se dividiu entre o time, os processos e o produto.

Atuação para o time

Como já mencionei, o meu foco com a gestão de pessoas é ajudar o time a fazer o melhor trabalho possível. Isso pode ser feito de diversas maneiras, mas eu encontrei algumas formas de fazer esse trabalho que costuma funcionar em todos os lugares que passei.

Para mim, a parte mais importante é ter 1:1’s frequentes com o time. Esse é um ritual que me permite cultivar a confiança e estreitar o relacionamento com todos os integrantes. É uma oportunidade de entender o que motiva cada um, falar sobre problemas que diferentes pessoas veem de maneiras diferentes e conseguir alinhar as expectativas.

Conseguir manter a frequência de 1:1’s a cada 15 dias é a forma mais fácil de me mostrar disponível e acessível. Mesmo que algumas vezes não se tenha um tópico pré-definido para conversar, apenas jogar conversa fora pode ser o suficiente para desfazer tensões ou entender o momento de cada um.

Outra forma de trabalhar apoiando o time é através do acompanhamento de métricas. Entender o desempenho do time através das métricas ajuda a evitar vieses e a fazer cobranças e reconhecimentos baseados em dados.

Recentemente, tenho feito o acompanhamento de métricas individuais, compartilhando a visão que tenho com todo o time. Essa é uma tentativa de fazer uma gestão compartilhada e não deixar somente comigo a responsabilidade e a preocupação sobre os resultados. Trazer a visibilidade da situação atual de cada um, com feedbacks claros baseados em dados ajuda e muito a aumentar o envolvimento do time na melhoria dos números.

Em todos os lugares que passei, existe o PDI (Plano de Desenvolvimento Individual). O PDI é uma forma de se desenvolver formalmente dentro das empresas, com o apoio das pessoas que fazem parte do time. Como gestora, gosto de apoiar com feedbacks claros para que cada liderado tenha informações suficientes para avaliar o que precisa evoluir.

O trabalho do gestor inclui apoiar na construção do PDI, mas é responsabilidade de cada um definir no que quer trabalhar e como pretende executar e acompanhar o seu plano. Eu foco em fazer a minha parte para que todos tenham os insumos necessários para a construção do plano com uma visão de expectativa por parte da empresa.

Dependendo da estrutura, eu também foco bastante em blindar o time. Não totalmente, é claro, mas eu acho importante que os papéis sejam respeitados para que o trabalho dê certo. Os desenvolvedores não são os responsáveis pela priorização do backlog, por exemplo. Então, eu não envolvo o time em discussões que envolvam apenas priorização, a não ser que envolva algo técnico.

Quando eu era desenvolvedora, eu sentia muito o custo das interrupções e sei o quanto as pessoas tentam ter as suas demandas atendidas mais rapidamente indo direto em quem executa. Mas o time responde pelos compromissos que faz e todos precisam estar alinhados em relação ao trabalho que é prometido.

Existe muito ruído nos níveis acima e decisões que não são finais não devem chegar ao time antes da confirmação. Se a decisão depende de alguma informação técnica, provavelmente vou escolher uma referência do time para me ajudar no entendimento. Mas mudanças não confirmadas levadas constantemente para o time só ajudam a gerar ansiedade e não deixam o trabalho que a gente já se comprometeu evoluir.

Eu acho bem importante permitir que o time trabalhe confiando que o coordenador está fazendo o que é necessário para atingir os objetivos do time. Ficar interrompendo o time o tempo todo, envolvendo todo mundo em discussões desnecessárias ou mudando o trabalho a ser feito o tempo todo só gera desmotivação e desconfiança. De certa forma, blindar o time e assumir as discussões de mais alto nível é uma boa prática de gestão, principalmente quando estamos liderando pessoas que trabalham com o conhecimento e precisam de tempo para pensar em como resolver os problemas.

Atuação para a evolução de processos

A minha atuação para a evolução dos processos se tornou algo que ganhou protagonismo conforme o processo da empresa ia evoluindo. No início, trabalhávamos com um quadro do Jira com aproximadamente 5 colunas. Atualmente, nós temos muitas colunas extras, com automações compartilhadas e regras de compliance para atender às regras de uma empresa listada na bolsa.

Com as evoluções do processo, foquei em tentar facilitar ao máximo o entendimento do time e a organização das demandas. O processo não pode ser complexo demais a ponto de atrapalhar o andamento das entregas, ao mesmo tempo que não pode ser permissivo demais para que a gente tenha brechas que permitam burlar alguma regra. Equilibrar esses dois pontos é difícil, principalmente quando não estamos envolvidos nas mudanças do fluxo, mas é possível.

No acompanhamento dos cards do Jira, gosto de focar na organização das informações. Ter templates para cada tipo de card, ter Definition Of Ready (DoR) e Definition of Done (DoD) claros e registrar o andamento do trabalho dentro dos cards já ajuda a ter uma visão bem organizada.

Cards que não atendem ao DoR costumam ser os principais motivos para uma demanda não chegar em produção no menor tempo possível. E saber exatamente o que precisa ser feito evita que o desenvolvimento seja interrompido para tirar dúvidas que poderiam ser esclarecidas desde o início. Gosto de levantar esses pontos no Refinamento junto do time, mas entendo que essa é uma responsabilidade compartilhada. Eu não sou a pessoa que vai desenvolver, então é importante que o time seja proativo e sinalize quando o DoR não é atendido.

Dentro do possível, trabalho para a evolução contínua do fluxo de desenvolvimento. Gosto de fazer ajustes simples, como notificar etapas importantes no Slack, por exemplo. Muitas vezes, o mínimo de organização e visibilidade já faz os cards avançarem mais rápido no quadro. Além da evolução, também faz parte do meu trabalho reforçar o fluxo com o time. Todos devem ter o conhecimento do fluxo, mas eu sou a responsável por garantir que todos saibam como ele funciona.

Eu também mantenho a documentação sempre atualizada. Além de registrar os acordos atuais, ter uma documentação completa permite que o time tenha uma forma de consultar o funcionamento do fluxo. Assim, eu não fico como única detentora do conhecimento e, na minha ausência, o time tem onde consultar sobre o fluxo de desenvolvimento.

Ter uma documentação completa e atualizada também serve como apoio no onboarding do time. Se você já iniciou em um time sem documentação, deve saber o quanto ter as informações organizadas faz falta quando não existe um integrante do time disponível no momento em que as dúvidas surgem.

Outro ponto importante para evoluir o processo com a participação do time é a facilitação de Retrospectivas. Eu sempre tento direcionar os problemas para ela, quando é possível esperar, e incentivo o time a anotar as sugestões e discutir as melhorias em grupo. Deixar todas as mudanças para a liderança geralmente causa disfunções no momento da execução. Quem trabalha dentro do fluxo é quem tem a maior capacidade de dizer o que funciona ou não e de entender se uma mudança vai aumentar ou atrapalhar na produtividade.

Atuação para apoiar o desenvolvimento do produto

Eu entendo que costumo apoiar no desenvolvimento do produto mais do que a média porque estou em um time que teve muitas mudanças de PM (Product Manager). Com isso, eu decidi me manter bem próxima do produto para conseguir suprir a demanda do time sempre que necessário. Mas o meu trabalho segue nesse apoio mesmo quando tenho um PM trabalhando dentro do time.

Nesse tema, eu considero bem importante ter clareza do escopo do time, das regras de negócio, das áreas envolvidas e dos papéis e responsabilidades de cada integrante do time. Ter essa clareza evita muitas discussões desnecessárias e direciona os problemas para quem é realmente responsável por eles.

Sabendo desses itens, eu consigo participar das discussões sobre as demandas antes que elas cheguem ao time. Dependendo da demanda, eu consigo apoiar em dúvidas sobre viabilidade técnica e se o DoR está sendo atendido. Quando é algo mais avançado, eu posso sugerir que a gente consulte alguém do time ou inicie a demanda com um Spike para que o time possa entender melhor a demanda antes da fase de desenvolvimento.

Eu também consigo apoiar o time de Produto dando visibilidade sobre a nossa capacidade de assumir compromissos com prazo fixo. Para isso, mantenho um dashboard no Jira que me mostra a quantidade de itens em andamento, quantos itens estão em andamento há mais de 5 dias, a quantidade de itens bloqueados e demais informações que me ajudam a entender a situação atual do quadro.

Também gosto de acompanhar as metas que possuem dashboard disponíveis para visualização. Acompanhar as metas de todo o time é importante para que todos se comprometam com as entregas e não apenas com as métricas de Engenharia. Senão, podemos criar disfunções em que o time de Engenharia tem uma produtividade muito boa, mas que não se traduz em resultados para toda a Squad.

Sempre achei importante dar visibilidade do impacto do trabalho para o time como forma de motivação. Eu mesma tenho que me lembrar às vezes de que estou fazendo algo que impacta de verdade para poder fazer uma avaliação pragmática da minha atuação.

O que gostaria de fazer no futuro

Gestão de Engenharia

Durante as minhas reflexões, eu pensei muito se seguiria no papel que tenho agora. Apesar de gostar do que eu faço, fazer um bom trabalho é muito cansativo e, quando o trabalho é bom o suficiente, pode parecer meio ingrato o retorno. O feedback mais forte sempre vem quando os problemas acontecem e não quando a gente evita eles. Só que eu entendi que o problema não está no meu papel, mas sim na forma na qual eu consigo executar ele no momento.

Antes de pensar em desistir da gestão de Engenharia, eu fiz uma bússola vocacional que me passou itens interessantes como pontos positivos:

• Gosto de transformar caos em processos
• Tenho capacidade de guiar as pessoas
• Possuo um perfil de fazer acontecer
• Sou uma liderança que considera o impacto humano

Essa mesma bússola me passou os seguintes pontos de atenção:

• Preciso ter cuidado com a burocracia excessiva
• Ambientes caóticos demais me drenam
• Eu tenho fadiga da manutenção

Eu achei algumas conclusões meio óbvias, mas todas foram bem alinhadas com o que eu penso de verdade. Posso não dar o peso necessário para todos os pontos de atenção, mas sei que eles existem e eu só dei a atenção suficiente quando me senti sobrecarregada.

Foi legal ter uma visão externa para guiar as minhas reflexões. Eu tenho uma tendência a suportar as situações por bastante tempo antes de aceitar que preciso fazer algo a respeito. E ler sobre o quanto a burocracia excessiva me desmotiva deixou claro o quanto eu estava lidando com algo que não me faz bem. A questão é que isso não vai mudar, mesmo que eu tente melhorar os processos e me organize para lidar com as travas. A burocracia existe por uma razão e não importa o quanto a organização ajude em algumas partes dela, outras partes não vão mudar e não tem o que fazer.

Analisando o que eu gosto de fazer e o que me desmotiva, eu entendi que na verdade o problema não está no meu papel. Eu gosto de ser coordenadora e acredito que faço o meu trabalho muito bem. Por isso, a mudança não está aqui e pretendo seguir investindo nessa carreira.

Estrutura menor

Eu iniciei a minha jornada como coordenadora em uma empresa pequena e agora estou dentro de uma estrutura enorme. Isso se deu após uma aquisição que foi sendo concluída ao longo desses últimos anos e agora estamos oficialmente dentro da nova estrutura. Com isso, eu voltei ao cenário que trabalhava anteriormente, do qual eu tinha saído por acreditar que não fazia mais sentido.

Pensando nesse movimento, eu entendi que não quero mais estar dentro de uma empresa muito grande. Existem limitações na velocidade da tomada de decisão e da execução de soluções inerentes de estruturas maiores e faz sentido que elas existam. Só não fazem mais sentido para mim. Eu tenho muita saudade de trabalhar com um quadro mais enxuto, com um time mais dono dos processos e com mais influência nas decisões.

Na verdade, eu acho que eu tenho um perfil bem alinhado com startups. Eu valorizo muito a segurança de uma empresa maior, mas existe um valor muito grande na forma de trabalhar de uma empresa menor. Obviamente eu vou sempre focar em fazer a empresa crescer, porque tentar manter esse status de empresa pequena para sempre não é algo saudável. Talvez eu só precise mudar a minha estratégia de carreira. Atualmente, eu sempre foco em entrar num novo emprego com o objetivo de ficar muitos anos no mesmo lugar. Acho que me faria feliz focar em ficar tempo suficiente para ajudar no crescimento, enquanto me sinto útil.

Gestão versus conhecimento técnico

A visão de coordenador de tecnologia vem mudando e existe uma expectativa de mais conhecimento técnico. Eu mesma coordeno um time que desenvolve em Python, mas fui desenvolvedora Java e ainda estou aprendendo Python. Comecei a estudar no ano passado por causa dessa mudança de exigência no papel, mas não tinha me interessado antes porque gosto de trabalhar confiando nas decisões dos especialistas do meu time.

Olhando outras vagas de gestão, eu vejo que é um movimento bem forte do mercado de trabalho. Por isso, pode ser que, mesmo mudando de trabalho, eu precise estudar um pouco mais sobre arquitetura para me manter atualizada, por exemplo. Isso ainda é algo que eu estou avaliando, porque a gestão ainda segue sendo o que mais me atrai. Então, eu quero seguir trabalhando em algo que até possa exigir conhecimento técnico, mas que mantenha o foco principal na gestão das pessoas e dos processos.

Conclusão

Foi levando tudo o que compartilhei aqui em consideração que decidi fazer um sabático. Existem mais alguns motivos pelos quais eu tomei essa decisão, mas o que eu quero para a minha carreira pesou muito para esse resultado.

Eu sou muito apegada ao trabalho. Fico pensando no time, no que vou deixar de contribuir, no que posso gerar de consequências com a minha saída e milhares de outros pontos de atenção. Mas a verdade é que só eu sei o quanto eu quero trabalhar com algo que me traga mais satisfação e que me permita ter o trabalho como apenas uma parte da minha vida. E vai ser muito importante que eu consiga estar descansada para iniciar essa próxima fase.

Eu nunca tirei 30 dias de férias, eu costumava fazer cursos de verão durante a faculdade e eu sinto que tenho uma dificuldade para me desligar do trabalho. A ideia do sabático sempre me pareceu radical, mas, vendo o quanto eu preciso desacelerar, agora parece ser a minha única opção.

Essa minha relação com o trabalho foi ressignificada depois de começar a ler dois livros:

1. Produtividade lenta - Cal Newport
2. The good enough job - Simone Stolzoff

O primeiro livro está sendo lido dentro do Clube do Livro para Introvertidos. Quem participa já vem lendo há um tempo sobre o quanto eu tenho me questionado sobre o trabalho. O livro fala sobre um formato de trabalho que eu acredito muito que funciona e que não consigo seguir atualmente. Acho que é justamente por isso que ando tão cansada, porque a minha produtividade está num ritmo bem acelerado.

O segundo livro foi importante para me mostrar diferentes tipos de trabalho e como a minha relação com ele pode ser mais saudável. Eu não sou o meu trabalho, mas ele toma conta demais do meu dia e, se eu seguir assim, provavelmente eu vou me tornar apenas ele. Ver os exemplos apresentados me deixou bem pensativa, por dois motivos: o quanto eu me identifiquei com alguns deles e o quanto eu me surpreendi com as decisões tomadas por quem decidiu se priorizar.

Os dois livros são leituras muito interessantes e importantes para quem quer fazer uma reflexão sobre a sua própria carreira.

Outro ponto que eu vinha comentando há um tempo na newsletter é o quanto eu passei a me organizar para ficar preparada para qualquer mudança, principalmente na parte financeira. Eu estou fazendo o movimento de iniciar um sabático de maneira bem segura porque a Ingrid do passado sabia que poderia ser necessário estar preparada para esse momento.

Pretendo compartilhar nas próximas edições como eu me organizei para o sabático e um pouco mais sobre como foi o momento em que decidi fazer esse movimento. Mas acho que na edição de hoje eu já compartilhei o suficiente para conseguir fechar as minhas reflexões sobre a gestão de Engenharia.

Espero que tenha feito sentido compartilhar as minhas reflexões e que o meu exemplo te ajude a avaliar a sua própria carreira.

Até a próxima!

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