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17 Abr 2023 | 30 minutos • Liderança e gestão

Sobre gestão - Gestão 3.0

Resumo do livro "Management 3.0: Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders"

Ingrid Machado

Ingrid Machado

Engenheira de computação, especialista em engenharia de software. Autora deste querido blog.

Image de capa do post Sobre gestão - Gestão 3.0

Estes textos foram originalmente publicados nas edições #38: Busca pela produtividade, #40: Segurança psicológica, #41: Procrastinação, #44: Protagonismo de carreira, #45: Equilíbrio, #48: Liderança inclusiva e #49: Empatia assertiva da Trilha de Valor, que foram enviadas ao longo dos últimos 5 meses. Para receber a newsletter na sua caixa de entrada, inscreva-se aqui.

Assim que comecei a ler o livro “Management 3.0: Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders”, do Jurgen Appelo, entendi que seria interessante compartilhar as minhas anotações em forma de texto. E tive esse entendimento por vários motivos.

Primeiro motivo: esse livro é bem denso. Para cada visão organizacional existem dois capítulos, sendo o primeiro com a base teórica e o segundo com a descrição da visão em si. Por ser um livro que traz a teoria de sistemas complexos para a gestão, acredito que nem todas as pessoas estão dispostas a ler várias páginas sobre tudo o que está por trás da Gestão 3.0. Também me surpreendi porque li muita teoria sobre biologia e confesso que nem todos os termos explicados foram fáceis de entender de primeira.

Segundo motivo: esse livro é grande. São 413 páginas. Como falei, cada visão organizacional tem dois capítulos, com muita teoria sendo descrita. Foi um pouco difícil resumir cada visão a partir do livro, mas acredito que consegui passar a ideia geral de cada uma.

Terceiro motivo: esse livro não é muito acessível. É um livro disponível apenas em inglês, com um preço um pouco salgado. Eu tive acesso a ele por uma assinatura do O’Reilly Learning, que sei que também não é muito barato. Na minha tentativa de democratizar alguns conteúdos, entendo que esse é o motivo mais forte para compartilhar esse tipo de material.

Apenas reforçando, o post de hoje é um apanhado das minhas anotações e a minha interpretação do que é apresentado no livro. Por isso, é possível que tenha algo um pouco diferente do que é defendido pela Gestão 3.0 atualmente. Mas acho que consegui pegar bem o panorama geral.

Introdução

Dentro da área de gestão de pessoas existem muitos conceitos para se estudar. Mas, numa visão mais ampla, a Gestão 3.0 (ou Management 3.0) entra como um direcionador para diversas práticas que enxergam as pessoas como o ponto central de qualquer organização.

Falando um pouco de histórico, nós podemos dividir a gestão em 3 momentos:

O modelo de Gestão 3.0 é dividido em seis visões organizacionais:

  1. Energizar pessoas
  2. Empoderar times
  3. Alinhar restrições
  4. Desenvolver competências
  5. Crescer a estrutura
  6. Melhorar tudo

Ou seja, para se fazer uma gestão de pessoas de qualidade, é preciso levar em consideração cada uma dessas visões e trabalhar para que todas estejam sempre evoluindo.

Nas próximas seções, vou abrir cada uma dessas visões e falar sobre como o gestor pode trabalhar com cada uma delas.

Energizar pessoas

O fundamento dessa visão é que apenas as pessoas são capazes de fazer a complexa tarefa de gerenciar projetos de software. Por isso, devemos mantê-las motivadas, através de um ambiente de inovação.

E, para termos um ambiente inovador, nós precisamos considerar 5 pontos:

  1. Conhecimento: construído através da inserção contínua de informação pelo ambiente em que estamos
  2. Criatividade: é o que fazemos ao produzir algo novo, que foge do convencional
  3. Motivação: necessária para que as pessoas estejam dispostas a gerar resultados
  4. Diversidade: um time diverso é mais resiliente às mudanças, mais flexível e inovador
  5. Personalidade: pode ser moldada pelos valores do time, que também moldam a criatividade.

Como gestor, precisamos trabalhar nesses 5 pontos para fomentar um ambiente de inovação para o time. Não vou comentar todos em detalhes, mas quero destacar alguns.

Quando falamos de motivação, geralmente pensamos em motivadores extrínsecos, como aumento de salário e benefícios, por exemplo. E, apesar da importância desses motivadores, eles por si só não funcionam para manter a motivação no longo prazo.

Para complementar, é preciso pensar em motivadores intrínsecos. Eles representam o desejo das pessoas em fazer bem o seu trabalho porque o resultado é gratificante. É aqui que a criatividade vai ser cultivada.

Uma prática da Gestão 3.0 se chama “Moving motivators”. São 10 motivadores (extrínsecos e intrínsecos) que, quando priorizados, podem mostrar o que é importante para time e para cada um de seus integrantes.

Os 10 motivadores são:

  1. Curiosidade
  2. Honra
  3. Aceitação
  4. Maestria
  5. Poder
  6. Liberdade
  7. Relação
  8. Ordem
  9. Meta
  10. Status

Esses motivadores são apresentados pela Gestão 3.0 em formato de cartas. Assim, fica mais fácil de organizar e priorizar cada um deles de acordo com o que faz mais sentido. Não existe uma ordem correta e cada pessoa vai ter prioridades diversas em diferentes momentos da vida.

Você pode rodar essa dinâmica de priorizar os motivadores com cada integrante do time e ter um entendimento melhor do que é mais importante para cada pessoa. Também é possível ter uma classificação feita por todo o time, que mostra o que é necessário ficar atento para manter o time inteiro motivado.

Manter uma rotina de conversas 1:1 também é importante para entender o que cada um no time valoriza. Saber o que você pode fazer como gestor e facilitador do trabalho e depois aplicar as sugestões no dia a dia é uma forma de manter a motivação a longo prazo.

Definir valores junto ao time também entra como uma prática de energizar pessoas. Saber o que é valorizado e inegociável é um bom guia para tomadas de decisão que façam sentido para todos.

Resultados são atingidos através das pessoas. E se elas não estão energizadas o suficiente, não existe processo que resolva os problemas do seu time. Por isso, considere se aprofundar em cada um dos 5 pontos para um ambiente inovador. Dê as condições corretas, que certamente as pessoas retribuirão com o seu melhor.

Empoderar times

A base teórica dessa dimensão é a auto-organização. Uma estrutura auto-organizada é aquela que emerge sem uma autoridade central ou sem um elemento externo que impõe um planejamento. Além disso, a teoria explica que um sistema complexo não é visível por completo por um único agente.

Quando levamos esses conceitos para os times, sendo o desenvolvimento de software um sistema complexo, não é possível que um integrante do time tenha a visão de todo o sistema. Sendo assim, cada integrante tem uma visão de diferentes partes do sistema, que, quando combinadas, podem gerar uma visão única do sistema como um todo. E se o time se auto-organizar, a partir da combinação dessas visões, teremos uma forma de lidar com toda essa complexidade.

Com isso, entendemos que o comando e controle não é a melhor opção de gestão. Porque times auto-organizados organizam as suas próprias atividades e se beneficiam de informações incompletas para gerar debate e chegar às melhores soluções. Caso uma única pessoa esteja comandando o trabalho, certamente teremos uma visão limitada do sistema.

E se não é possível termos uma única pessoa comandando o desenvolvimento, como podemos ter uma gestão do desenvolvimento? Através da delegação. Ao delegar, passamos uma parte da complexidade para quem tem a melhor informação a respeito do trabalho. Por isso, temos gestores que guiam e apoiam desenvolvedores. Mas são os desenvolvedores que colocam a mão no código.

Delegar: ato de conceder responsabilidades para alguém, enquanto se mantém comprometido com o desempenho de quem recebeu essas responsabilidades.

Para manter a gestão após a delegação, é preciso se valer de informações de qualidade, que representem o estado real dos avanços feitos pelo time. Focar em dados evita o microgerenciamento. Já que, querer acompanhar o andamento do trabalho de perto, pode resultar em uma falta de paciência para ver os resultados.

Toda essa introdução pauta o empoderamento dos times. Justamente porque times de alta performance só serão cultivados quando a complexidade for gerenciada. Esse gerenciamento é feito através da delegação e para a delegação dar certo é preciso de um time empoderado, para que assumam as atividades recebidas e entreguem os seus melhores trabalhos.

Times não podem ser empoderados imediatamente. Existe uma escala de níveis de maturidade que deve ser seguida para se chegar ao nível máximo:

Como gestor, cabe a você entender qual é o nível de empoderamento que deseja alcançar com o time. E, caso queira um nível acima, lembre-se que ele só pode ser considerado depois que as pessoas souberem lidar com o nível atual.

Ao empoderar o time, também é necessário alinhar o que deve ser feito. Essa dimensão organizacional só funciona com contexto e também é de responsabilidade do gestor deixar os acordos claros para que o trabalho flua. Para ajudar nesse ponto, existe uma escala com 7 níveis de autoridade:

  1. Dizer: você toma a decisão e comunica ao time
  2. Vender: você toma a decisão, mas tenta ter o compromisso do time com ela ao vender a sua ideia
  3. Consultar: você solicita a opinião do time e a leva em consideração, mas ainda é quem toma as decisões
  4. Concordar: você convida o time para discutir a respeito da decisão e chegar a um consenso em conjunto
  5. Aconselhar: você tenta influenciar o time, dizendo qual é a sua opinião, mas deixa a decisão final para o time
  6. Questionar: você deixa o time decidir sozinho e depois pergunta para tomar ciência de qual é a decisão
  7. Delegar: você deixa a tomada de decisão totalmente para o time

Os níveis de autoridade podem ser definidos para cada atividade. Assim, fica claro para o time o que precisa ser compartilhado com a gestão e o que pode ser conduzido de forma independente.

Por exemplo, se a atividade é o agendamento de folgas, é possível deixar alinhado que está no nível de autoridade 5. Provavelmente, você estará atento a alguma data importante, mas fica para cada integrante do time decidir qual é a melhor data. Outro exemplo seria uma nova contratação, que poderia estar no nível 3. Assim, você consulta o time a respeito, mas ainda toma a decisão de contratar ou não o novo integrante.

Deixando bem claro que esses são apenas exemplos para situar como que os níveis de autoridade funcionam. Porque nada impede que um time decida que uma contratação está no nível 4, por exemplo. E esses níveis podem ir mudando conforme o time vai amadurecendo. Sendo assim, cada time terá a sua lista de atividades, bem como os níveis que fazem sentido.

Além do nível de maturidade e do nível de autoridade, o gestor também pode levar em consideração os motivadores de cada pessoa. É importante frisar que delegar a tarefa certa para a pessoa que vai se estimular com o desafio é uma ótima forma de manter a motivação do time sempre alta. E, com o time motivado, provavelmente será mais fácil elevar o nível de empoderamento de forma mais natural.

E tudo isso só pode ser feito com contexto. Um time empoderado não significa um time sem a necessidade de um gestor. O gestor, nesses casos, é responsável por passar o contexto das atividades, garantir que as pessoas certas recebem o trabalho certo, deixar claros os prazos e condições para conclusão da tarefa e assim por diante. Não pense que ter um time empoderado diminui o seu valor como gestor. Isso apenas mostra o quanto você é capaz de guiar as pessoas em direção a resultados reais.

Para finalizar, existem duas virtudes básicas para que o empoderamento dê certo: confiança e respeito.

A confiança é construída e é um trabalho contínuo. Assim como observamos as falas e comportamentos das outras pessoas para determinar se confiamos nelas, também somos igualmente observados. Por isso, tente manter as suas promessas e agir de acordo com o que você fala. Ter um gestor que faz acordos e não os cumpre gera desconfiança e impede o bom andamento do trabalho.

Sobre o respeito, deveria ser o básico a ser esperado dentro de um time. E uma forma de ganhar o respeito das pessoas é pedindo feedbacks para entender o que não está legal e se comprometer a mudar. Por outro lado, também é importante dar feedbacks de valor e mostrar que se importa verdadeiramente. Assim, a relação de respeito não fica unilateral.

Uma sugestão da Gestão 3.0 para pedir esses feedbacks é o uso de 3 perguntas:

  1. O que eu deveria parar de fazer?
  2. O que eu deveria começar a fazer?
  3. O que eu deveria continuar fazendo?

Ao ter visibilidade do que está e do que não está agradando, basta se comprometer a reforçar as boas práticas e encerrar os comportamentos que não estão alinhados com o esperado de um gestor.

Resumindo, é possível empoderar times ao definir o nível de empoderamento que se quer atingir; estabelecer acordos com os níveis de autoridade; considerar os motivadores de cada integrante do time e cultivar um ambiente de confiança e respeito.

Alinhar restrições

Esse tópico é importante, porque times auto-organizados podem fazer qualquer coisa. E, justamente por isso, é preciso definir limites e dar a direção para o time. Assim, o esforço é aplicado na direção correta.

Para definir os limites e dar a direção para o time podemos focar em 3 pontos:

  1. Desenvolver um sistema auto-organizado
  2. Proteger as pessoas e os recursos
  3. Direcionar o time em direção a um propósito

Desenvolver um sistema auto-organizado

Por auto-organização, já se entende que não é o gestor que vai definir como o time se organiza. Mas o gestor é sim o responsável por apoiar na criação das regras. Por isso, o ponto aqui é desenvolver um sistema e não um time auto-organizado. E, para isso, o gestor deve se preocupar apenas com o que é definido no alto nível e deixar o que é mais granular para o time definir. Exemplos de definições de alto nível incluem como a informações fluem entre as pessoas e como os times interagem.

Uma forma de definir as regras é criar uma lista com o nível de autoridade sobre decisões que o time pode vir a tomar. Por exemplo, é possível definir que somente o gestor pode definir o orçamento do ano e que todo o time pode ser envolvido no processo de novas contratações. Porém, essa lista não deve ser apenas uma marcação do que pode ou não ser feito, mas sim ter uma atribuição explícita dos níveis de autoridade para cada tarefa.

Isso é para deixar claro até onde cada pessoa pode ir. Já que, ao mesmo tempo que limita, essa lista deve dar mais liberdade. Essa liberdade é percebida porque fica claro até onde vai a atuação de cada um, tirando uma ansiedade desnecessária de não saber o que está envolvido nas suas responsabilidades ou de não saber para quem pedir ajuda. Por isso, o aconselhável é que se revise a lista constantemente para manter o equilíbrio entre os níveis de autoridade e a maturidade do time.

Proteger as pessoas e os recursos

Muitas vezes, as pessoas não estão preparadas para se proteger no ambiente de trabalho. Por isso, cabe ao gestor criar controles básicos para que a organização se mantenha como um bom lugar para se trabalhar.

Falar constantemente com as pessoas sobre o ambiente de trabalho e as relações entre os pares é uma forma de proteção. Entender se todos sentem que o time é tratado de forma justa e igualitária e agir quando este não é o consenso, torna o ambiente mais agradável para todos. As pessoas devem se sentir seguras tanto como time quanto como indivíduos.

Em relação aos recursos, os que são compartilhados precisam ser gerenciados por alguém, para evitar que a descentralização torne este recurso escasso. Mesmo quando temos um recurso considerado importante por todos, é possível que ele seja mal aproveitado caso não se tenha uma figura central como responsável. Dentro do time, essa figura pode ser o gestor, que vai se comprometer a não deixar os recursos se esgotarem e a fazer uma administração do que ainda tem disponível.

Direcionar o time em direção a um propósito

O gestor não deve gerenciar as pessoas diretamente, mas sim o sistema em que elas estão inseridas. E isso é feito definindo barreiras e limites ao mesmo tempo em que aponta para um propósito claro.

Para isso, uma solução é definir um objetivo compartilhado, que vai além do que cada pessoa deseja e que explicita o que a organização pretende como um todo. Ele deve ser específico e objetivo o suficiente para que todos o entendam e consigam avaliar se estamos indo na direção correta, quando necessário. Esse é um primeiro passo para deixar esse propósito claro.

O objetivo compartilhado vai guiar a tomada de decisão do time dali em diante. Mas nada impede que o time tenha o seu próprio objetivo, desde que alinhado com o objetivo maior. E a recomendação é que não deve partir do gestor essa definição, mas sim do time. Caso os objetivos não estejam alinhados, é necessário partir para a discussão, a fim de se chegar a um acordo.

Outro ponto importante é que os objetivos não devem ser apenas definidos e depois esquecidos. Para funcionarem de verdade, eles devem ser percebidos no dia a dia. Seja conversando diretamente sobre eles com as pessoas ou mantendo uma rotina de revisão. Tudo o que é feito deve refletir que estamos indo em direção a esse propósito. Assim, temos um propósito claro ao mesmo tempo que delimitamos os limites do trabalho do time.

O gestor tem que equilibrar o quanto ele deve liderar e o quanto ele deve chefiar. Isso depende do contexto e das atividades, já que um determinado grupo de responsabilidades fica a cargo somente do gestor e não deve envolver todo o time. E esse equilíbrio molda o sistema em que as pessoas estão inseridas.

Lembrando que, com times auto-organizados, um gestor vai conseguir os resultados que forem pedidos das pessoas ao mesmo tempo em que não vai ter os que não pedir. Então é muito importante se manter a par do que o time deveria estar fazendo e deixar claro para todos se estão indo na direção correta, ao mesmo tempo em que garante que possuem os recursos necessários para tal.

Desenvolver competências

Após definir as restrições, devemos apoiar o time para desenvolver a sua competência. Porque, sem ela, o time não conseguirá atingir os objetivos estabelecidos.

Assim como nas outras visões, a ideia aqui é que o time também seja capaz de se desenvolver, sem a interferência direta da gestão.

Para o criador da Gestão 3.0 competência é uma mistura de habilidade com disciplina. Ou seja, não e possível dizer que se tem competência caso não se tenha habilidade para desempenhar o seu trabalho ou sem a disciplina para se manter o seu desempenho.

As habilidades são o que avaliamos no momento de enquadrar as pessoas em diferentes níveis dentro da organização. Geralmente, vemos esses níveis como júnior, pleno e sênior. Apesar disso, existem diversas propostas de classificação para os diferentes níveis de habilidade.

E as restrições são estabelecidas para que os integrantes do time consigam fazer as coisas do seu próprio jeito. E esse é um pré-requisito para que as pessoas se sintam motivadas. Consequentemente, com motivação é possível se trabalhar com disciplina.

Ciente dessas definições, podemos partir para o desenvolvimento das competências.

Abordagens para se desenvolver competências

Dentro do desenvolvimento de competências, existem sete abordagens que podem ser aplicadas, em ordem, conforme a necessidade:

  1. Desenvolvimento individual: as pessoas podem ter a iniciativa de trabalhar nas suas habilidades e disciplina. Nessa abordagem, ninguém precisa dizer o que precisa ser feito, pois se tem ciência do que é importante
  2. Coach: com o coaching, é possível treinar habilidades e comportamentos específicos. A diferença da abordagem anterior está no fato de que alguém está apoiando nesse desenvolvimento
  3. Testes: em um teste, alguma autoridade verifica se a pessoa demonstra as habilidades e comportamentos necessários para desempenhar o seu trabalho
  4. Ferramentas: o uso de ferramentas pode apoiar ao direcionar o comportamento das pessoas através de sinais. Um lembrete na agenda é uma forma de usar ferramentas para não deixar de fazer nenhuma atividade importante, por exemplo
  5. Pares: a pressão dos pares é a influência exercida por um grupo em alguma pessoa, com a intenção de mudar os seus comportamentos. Apesar de poder parecer um conceito negativo, a pressão causada pelo grupo pode ser usada para as pessoas aderirem às normas do time, importantes para o bom andamento do trabalho
  6. Supervisores: supervisionar é garantir que o trabalho está sendo feito de forma apropriada. Verificar se acordos importantes estão sendo seguidos entra nessa abordagem
  7. Gestão: é responsabilidade da gestão dar o exemplo dos comportamentos esperados e avaliar e tomar providências caso alguém tenha feito algo contra os interesses da organização

Observando a ordem em que as abordagens são descritas já é possível perceber que o desenvolvimento de competências é, em primeiro lugar, uma responsabilidade individual.

Quando as pessoas não são capazes de desenvolver competências por si só, provavelmente será preciso iniciar um processo de coaching. Se não for possível desenvolver competência nessa abordagem, será preciso uma combinação de testes, ferramentas e apoio dos pares. Se nada disso funcionar, partimos para a abordagem da supervisão e, em último caso, o gestor é o responsável.

E no processo de desenvolver competências, é preciso lembrar que ninguém será bom em tudo. Então é importante entender que cada integrante vai ter uma competência de destaque e outras um pouco mais secundárias. E vai ser esse tipo de divergência que forma um bom time.

Não vou esmiuçar todas as abordagens aqui, mas sim trazer três pontos de destaque no desenvolvimento de competências:

Como manter a autodisciplina

Com autodisciplina, as pessoas mantêm uma rotina de melhoria contínua. Se forçando a manter comportamentos que vão ajudá-las a atingir um objetivo predeterminado. Mas, muitas vezes, estamos sendo disciplinados enquanto gostaríamos de estar fazendo qualquer outra coisa no momento.

Por isso, existem alguns pontos que podemos considerar para manter a autodisciplina:

  1. Entender a importância do que estamos fazendo
  2. Gerenciar o nosso tempo, para que a atividade tenha um espaço na agenda
  3. Usar alguma ferramenta para não se esquecer de iniciar a atividade
  4. Se manter motivado

Nem todos esses pontos são fáceis de seguir, mas eles ajudam a não deixar a autodisciplina de lado. Porém, tão importante quanto ensinar ao time a como manter a autodisciplina, é você como um gestor ser um exemplo disso. Porque de nada adianta exigir um determinado comportamento do time, se você mesmo não demonstra o mesmo padrão.

Como medir a performance

Para entender a performance de um projeto de desenvolvimento de software, é preciso analisar mais de uma dimensão. Mas a sugestão é que se tenha métricas simples para cada uma delas.

Na Gestão 3.0 são descritas 7 perspectivas, com exemplos:

  1. Funcionalidades: quantidade de itens entregues
  2. Qualidade: número de bugs reportados
  3. Ferramentas: custo por mês
  4. Pessoas: impedimentos relatados por membros do time
  5. Tempo: dias até um deploy em produção
  6. Processo: tarefas concluídas
  7. Valor: aumento no número de usuários utilizando o produto

Acompanhando métricas variadas, é possível entender o estado de um sistema complexo, focando em soluções abrangentes o suficiente para impactar o desempenho e o resultado final.

É de responsabilidade do gestor deixar claro para o time o quanto o desempenho está de acordo com o esperado. E, para isso, é necessário entender a diferença entre competência e habilidades.

Ao avaliar um integrante do time, considere múltiplas atividades e mantenha a avaliação sempre relativa a um estado anterior ou conhecido. Por exemplo, você pode dizer que uma pessoa teve um desempenho 10% melhor do que o demonstrado na última avaliação.

Também é importante minimizar o delay entre uma atividade e um possível feedback. Evite guardar as suas percepções apenas para os ciclos de avaliação.

Como a gestão apoia no desenvolvimento de competências

Alguns rituais são sugeridos para que a gestão faça a sua parte no desenvolvimento de competências dentro do time.

1:1’s são ótimos rituais para discutir o que é necessário trabalhar para desenvolver competência em cada um dos integrantes.

Fazer seções de feedbacks 360 com todos os integrantes do time ao mesmo tempo pode trazer insights valiosos para o desenvolvimento individual.

E, ao deixar os objetivos e métricas claros o suficiente, times auto-organizados são capazes de elevar os padrões esperados. A pressão do grupo será bem direcionada se você deixar a expectativa clara.

Em resumo, a competência dentro de um time vai ser atingida através da autodisciplina, coaching, treinamentos e certificações, pressão do grupo, ferramentas e supervisão. Nessa ordem. Sendo o último recurso uma intervenção mais direta da gestão. E lembrando que o ideal é sempre trabalhar para alterar o sistema e não as pessoas.

Crescer a estrutura

Um dos grandes desafios no gerenciamento de sistemas complexos é manter uma boa comunicação conforme a organização cresce. Por isso, a dimensão organizacional de crescer a estrutura possui diversas sugestões para gerenciar o sistema e manter a qualidade da comunicação.

Para termos uma boa comunicação, precisamos ter boas informações disponíveis, um bom relacionamento com os pares e bons mecanismos de feedback para verificar o quanto a informação se dissipa sem distorções por toda a organização. Também precisamos considerar que cada pessoa possui uma capacidade diferente de comunicação e que efeitos de rede podem impactar na forma com que a informação se dissipa.

A estrutura de uma organização depende do ambiente, do tipo de produto, do tamanho da organização e das pessoas que a formam. Ou seja, mudanças em cada um desses fatores implicam em mudanças na estrutura da organização. E, como você deve imaginar, esses são fatores que podem mudar constantemente.

Então, se sabemos que os fatores dos quais a estrutura da organização dependem podem mudar constantemente, como podemos ter organizações adaptáveis? E como manter a qualidade da comunicação no meio das mudanças?

Para atingir esses objetivos, podemos seguir algumas diretrizes. Não vou esgotar todas as sugestões, mas vou listar algumas das principais a se considerar.

Considere formar times com especialistas que também são generalistas

Um time de especialistas é mais produtivo do que um time de generalistas. Mas, ao mesmo tempo, é preciso considerar que essa produtividade pode ser ampliada quando os especialistas aumentam o seu escopo quando necessário.

Ou seja, quando um trabalho importante surge, as pessoas do time estão dispostas a atuar nele, mesmo que fuja do seu escopo padrão. Para que isso funcione, os especialistas também precisam ter conhecimento a respeito das outras frentes envolvidas no escopo do time.

Estimule a liderança informal

Liderança não está diretamente ligada à gestão de pessoas. Por isso, é possível existir vários líderes dentro da mesma estrutura. Especialistas que também são generalistas e que conseguem atuar em várias frentes do time são bons candidatos para assumir a liderança.

É possível estimular a liderança informal ao apoiar as lideranças que surgem no time. Apenas evite apontar alguém para esse papel e deixe que a liderança emerja naturalmente.

Mantenha os times focados e com propósito

Mesmo que a estrutura se mantenha em constante mudança, os times existentes devem ter fronteiras bem definidas. Manter uma pessoa em apenas um time permite que o escopo de trabalho seja bem definido e com que o integrante se sinta pertencente ao time.

A recomendação é manter os times trabalhando com a mesma configuração por um período suficiente para que acordos e lideranças emerjam. Por isso, é importante definir a estrutura do time pensando em como aumentar a sua chance de sucesso.

Considere a formação de times funcionais ou multifuncionais

Times funcionais são formados por pessoas com funções similares. Como exemplo, podemos ter um time somente com testadores. E times multifuncionais são formados por pessoas com funções diferentes. Nesse caso, teríamos um time formado por pessoas com papéis diferentes, mas trabalhando no mesmo valor de negócio.

A formação multifuncional é a mais recomendada quando pensamos em melhorar a comunicação. Porém, ela é pior para coordenar a criação de padrões e acordos. Por isso, não limite a formação de times a nenhum dos dois formatos e entenda quais casos são mais aderentes a cada um deles.

Mova algumas atribuições para times separados

Mesmo trabalhando com times multifuncionais, pode fazer sentido ter alguns times funcionais dedicados para tratar de tópicos importantes para mais de um time.

Exemplos de times que podem atuar de forma separada incluem um time de arquitetura. Que pode definir padrões e apoiar em demandas pertinentes para qualquer time da organização.

Pense no valor que cada time e cada camada de gestão pode fornecer

Cada time deve se ver como uma unidade de valor. Sendo que a sua existência é justificada pelo valor que pode entregar ao cliente e aos outros times.

E assim como a organização dos times, a existência de camadas de gestão deve ser justificada pelo valor entregue. Ou seja, uma camada de gestão só deve existir se de fato assumir trabalho que as camadas inferiores normalmente não deveriam assumir.

Mantenha as informações transparentes e as conversas francas

Como mencionei, uma boa comunicação depende da qualidade das informações disponíveis e de bons relacionamentos.

Para manter a qualidade, mantenha as informações organizadas e facilmente acessíveis para todos. Práticas que precisam ser seguidas devem atender a essa diretriz, já que as pessoas seguem o que elas veem e você quer que elas vejam o que é certo.

E assim como as informações organizacionais são importantes, compartilhar informações sobre a vida pessoal, hobbies e qualquer outro assunto interessante é igualmente importante para se conectar com as pessoas. Pois é assim que bons relacionamentos são formados dentro do ambiente de trabalho.

Essas trocas podem acontecer em momentos como 1:1’s e happy hours, não precisando ser necessariamente em reuniões de trabalho. E lembre-se: não queremos que apenas o time compartilhe, nós como gestão precisamos estar abertos para compartilhar também.

Mantenha a adaptabilidade como um objetivo

A mudança em sistemas complexos é natural e esse é o comportamento que vemos nas empresas. Por isso, devemos trabalhar continuamente nas mudanças organizacionais.

A cada mudança, é preciso revisar e rearranjar a estrutura de acordo com a experiência e com os feedbacks obtidos. E, para esse processo funcionar, o ideal é se manter um mínimo de especificação da organização, a fim de não engessar a estrutura e ser possível seguir com as mudanças necessárias.

Quando as pessoas pararem de reclamar a respeito das mudanças e passarem a sugerir novas mudanças estruturais, esse é um sinal de que a adaptabilidade organizacional provavelmente foi atingida.

Melhorar tudo

A última visão organizacional é a melhorar tudo. Basicamente, ela fala sobre melhoria contínua e sobre como trabalhar em projetos de desenvolvimento de software também significa lidar com mudanças de forma constante.

A base teórica dessa visão se apoia no fato de que todo software é um sucesso, até que ele falhe. Por isso, é necessário manter um trabalho constante para que ele não fique obsoleto e se mantenha apelativo ao mercado. Isso significa que as pessoas investem seu tempo ou dinheiro no produto em um contexto em que esse investimento se transforma em valor para os stakeholders.

Para manter essa mudança constante em busca de adequação ao mercado, podemos melhorar as sete dimensões de um projeto de software: funcionalidades, qualidade, ferramentas, pessoas, tempo, processos e valor de negócio.

E essa melhoria contínua pode ser abordada de três formas:

  1. Adaptação: quando estamos respondendo às mudanças no ambiente
  2. Exploração: quando estamos fazendo algo diferente para experimentar um novo resultado
  3. Antecipação: quando estamos imaginando uma posição diferente e concentrando os esforços nessa direção

Essas três abordagens devem ser aplicadas no projeto em ciclos. Considerando-se que precisamos nos esforçar até mesmo para manter o status quo de um produto, esses ciclos não têm fim.

Para resumir o processo de melhorar tudo, o autor da Gestão 3.0 propõe um processo de melhoria em 8 passos:

  1. Determine o problema
  2. Estabeleça objetivos
  3. Defina métricas
  4. Identifique melhorias
  5. Implemente melhorias
  6. Execute processos
  7. Verifique as medidas
  8. Aprenda com o resultado

Depois do passo 8, retorne ao passo 1. Seja para entender se o mesmo problema ainda existe ou para identificar problemas novos que precisam ser resolvidos.

Um ponto bem importante desse processo é que não é possível resolver um problema sem ao menos entendê-lo. Saber a situação atual e quais são as dores do time deixará a solução muito mais aderente do que pular direto para a solução em si.

Mas apenas manter esse processo de forma contínua pode não ser o suficiente. É preciso considerar que não estamos acostumados com mudanças frequentes. Por isso, é preciso tomar medidas para tornar as mudanças atraentes. O ambiente deve ser um que abraça as mudanças ao invés de combatê-las.

Como gestão você pode agir para tornar a estagnação dolorosa. Deixar claro que o custo de seguir do jeito que está é bem maior do que o custo da mudança é uma forma de demonstrar o quanto não mudar pode ser doloroso.

Criar uma cultura que aceita o erro também é uma forma de melhoria contínua. O erro pelo erro não é e nem deve ser bem recebido. Mas errar e aproveitar a oportunidade para aprender é uma ótima forma de melhorar o processo de desenvolvimento.

Existem três estratégias que podem ser utilizadas para disseminar mudanças em uma empresa:

  1. Mutação: pequenas mudanças que podem ser aplicadas no time de forma gradual, visando a inovação
  2. Cruzamento: ao iniciar um novo time, começar com um processo que já funcionou no time anterior e aplicar as mudanças para o contexto atual ou criar times novos a partir de times existentes
  3. Transmissão (ou transferência horizontal): times compartilham boas práticas entre si, melhorando os processos e gerando inovação entre todos os times da empresa

Independente da estratégia utilizada, mudanças devem ser adaptadas ao contexto do time. Fazer mudanças, trocas ou melhorias sem entender se servem para o contexto atual pode gerar o efeito contrário do esperado.

De forma geral, a melhoria contínua pode ser atingida ao se fazer retrospectivas constantes com os times, seguir um ciclo estruturado de melhoria e manter as mudanças visíveis e explícitas para todos.


Em resumo, a Gestão 3.0 defende que as pessoas são as partes mais importantes de uma organização. E que os gestores devem fazer tudo o que está ao alcance para manter essas pessoas ativas, criativas e motivadas.

Os times podem se auto-organizar, mas isso depende do empoderamento, autorização e confiança da gestão. Como a auto-organização pode gerar qualquer coisa, é necessário proteger as pessoas e os recursos e deixar claro o propósito e objetivos do time.

Se as pessoas que formam o time não são capazes o suficiente, a gestão deve contribuir para o desenvolvimento de competências.

Dentro de uma organização complexa, é importante considerar estruturas que melhorem a comunicação.

E pessoas, times e organizações precisam melhorar continuamente para adiar falhas pelo maior tempo possível.


Juntando tudo ficou um texto bem maior do que eu imaginava, mas acho que consegui resumir bem as 413 páginas. Futuramente, pretendo falar um pouco mais sobre as práticas da Gestão 3.0. Mas ainda não decidi se vou estudar pelo site ou pelo outro livro. Enquanto isso, vou seguir consultado práticas específicas para o momento que estou vivendo com os meus times.

Espero que tenha sido um bom resumo.

Até a próxima!

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