Anotações da formação Google Project Management - Professional Certificate - Parte 2

Continuação da parte 1, que pode ser acessada aqui.

Project initiation: Starting a successful project

Análise de custo-benefício:

• O processo de somar o valor de retorno esperado para o projeto (benefício) e comparar com os custos
• Benefícios:
  • Qual valor o projeto vai criar?
  • Quanto dinheiro a organização pode economizar com esse projeto?
  • Quanto dinheiro vai trazer a partir dos usuário existentes?
  • Quanto tempo será economizado?
  • Como a experiência de usuário vai ser melhorada?
• Custos:
  • Quanto tempo as pessoas vão investir nesse projeto?
  • Quais serão os custos únicos?
  • Existirão custos contínuos?
  • E os custos de longo prazo?

Principais componentes do início de um projeto:

• Objetivos
• Escopo
• Entregáveis
• Critérios de sucesso
• Stakeholders
• Recursos

Carta de projeto (termo de abertura):

• Um documento que contém todos os detalhes do projeto
• Define de forma clara o projeto e os seus objetivos e define o que precisa ser feito para atingi-los

ROI (Retorno do Investimento):

• Fórmula: (R-C) / C = ROI
  • R = receita
  • C = custos
• Um ROI forte tende a ser maior do que 10%

Objetivo do projeto:

• O resultado desejado de um projeto
• Deve ser claro e específico

Entregáveis do projeto:

• Os produtos ou serviços criados para o consumidor, cliente ou patrocinador do projeto
• O que é produzido ou apresentado no final de uma tarefa, evento ou processo
• Ajuda a quantificar e concretizar o impacto do projeto
• Decidido antecipadamente com os stakeholders ou clientes envolvidos

Objetivos SMART:

• Específico (Specific):
  • O que eu quero fazer?
  • Por que isso é um objetivo?
  • Quem será envolvido?
• Mensurável (Measurable):
  • Quanto?
  • Quantos?
  • Como vou saber que foi concluído?
  • Métricas: o que você usa para medir algo
  • Benchmarks: pontos de referência
• Atingível (Attainable):
  • É possível ser concluído de maneira razoável?
  • Como pode ser realizado?
    • Quebrar o objetivo
• Relevante (Relevant):
  • O objetivo faz sentido?
  • O objetivo vale a pena?
  • Este é o momento certo?
• Com prazo (Time-bound):
  • Tem um prazo claro?

OKRs:

• Objetivo + Resultados-chave (Key Results)
• OKRs combinam um objetivo e uma métrica para determinar um resultado mensurável
• Objetivo:
  • Define o que precisa ser atingido
  • Descreve um resultado desejado
• Resultados-chave:
  • Os resultados mensuráveis que definem quando o objetivo foi atingido
• Níveis de OKR
  • Empresa / Organização
  • Departamento / Time
  • Projeto
• OKRs são definidos para desafiar o time, indo além do que é facilmente atingível
• Objetivos fortes atendem aos seguintes critérios:
  • Aspiracionais
  • Alinhados com os objetivos da organização
  • Orientados à ação
  • Concretos
  • Significativos
• 2 a 3 resultados-chave por objetivo
• Resultados-chave fortes atendem aos seguintes critérios:
  • Orientados aos resultados (não às tarefas)
  • Mensuráveis e verificáveis
  • Específicos e com prazo
  • Agressivos, porém realistas
• Pense nos objetivos como sendo motivacionais e inspiradores e nos resultados-chave como táticos e específicos

Escopo do projeto:

• Inclui os limites do projetos
• Um acordo sobre o que é incluído ou excluído do projeto
• Também inclui o cronograma do projeto, o orçamento e os recursos
• Definido durante a fase inicial de planejamento
• Documenta o escopo
• Garante que você entenda quem, o que, quando, onde, por que e como no que se refere ao escopo
• Dentro do escopo: tarefas incluídas no plano do projeto e contribuem para o objetivo do projeto
• Fora do escopo: tarefas que não foram incluídas no plano do projeto e não contribuem para o objetivo do projeto
• Expansão do escopo (scope creep): mudanças, crescimento e fatores incontroláveis que afetam o escopo do projeto em qualquer momento após o início do projeto
  • Fontes: internas e externas
  • Soluções:
    • Deixar os planos do projeto visíveis
      • Obter clareza dos requisitos do projeto
      • Definir as regras básicas e expectativas para o envolvimento dos stakeholders
      • Criar um plano para lidar com os pedidos fora do escopo
      • Registrar por escrito os acordos e planos
• Melhores práticas de gestão de escopo:
  • Defina os requisitos do projeto
  • Defina um cronograma claro
  • Determine o que está fora do escopo
  • Forneça alternativas
  • Estabeleça um processo de controle de mudanças
  • Aprenda a dizer não
  • Contabilize os custos do trabalho fora do escopo

Modelo de restrição tripla:

• A combinação das 3 restrições mais significativas de qualquer projeto:
  • Escopo
  • Tempo (cronograma e prazos do projeto)
  • Custo (orçamento, recursos e pessoas)
• Você não pode mudar uma sem impactar as outras

Lançamento: entregar o resultado do projeto para o cliente ou usuário

Aterrissagem: medir o sucesso do projeto usando critérios de sucesso estabelecidos no início do projeto

Lançar e esquecer: acontece quando um gerente de projetos entrega um projeto para o cliente e o cliente aceita a entrega, mas o gerente de projeto não avalia se os entregáveis satisfazem o cliente ou o usuário

Critérios de sucesso:

• Indica se o projeto teve sucesso ou não
• Especifica em detalhes os objetivos, entregáveis, requisitos e expectativas do projeto
• Os padrões que serão usados para julgar o projeto assim que ele for entregue para os stakeholders

Determinando o sucesso do projeto:

• Identificar os aspectos mensuráveis do seu projeto
• Obter clareza dos stakeholders sobre os requisitos e expectativas do projeto

Adoção: se refere ao uso e adoção do produto ou serviço por parte dos clientes sem problemas

Engajamento: quão frequente ou significativa é a interação ou participação do cliente ao longo do tempo

Stakeholders: pessoas que são interessadas e afetadas pela conclusão e sucesso do projeto

Acessibilidade: remover ativamente quaisquer barreiras que podem fazer com que pessoas com deficiências não consigam acessar tecnologias, informações ou experiências e nivelar o ambiente de forma que todos possuam as mesmas chances de aproveitar a vida e ter sucesso

Quando estiver montando um time, considere:

• Papéis necessários
• Tamanho do time
• Habilidades necessárias
• Disponibilidade

Papéis no projeto:

• Patrocinador do projeto
• Membros do time
• Usuário
• Stakeholders (primários e secundários)
• Gerente de projetos

Iniciando a análise de stakeholders:

1. Faça uma lista com todos os stakeholders impactados pelo projeto
2. Defina o nível de interesse e influência de cada stakeholder
3. Avalie o nível de participação de cada stakeholder e encontre maneiras de envolver cada um

Influência: mede quanto poder um stakeholder tem e quanto as ações do stakeholder afetam o resultado do projeto

Interesse: quanto as necessidades do stakeholder são afetadas pelas operações e resultados de um projeto

Matriz de poder:

• Usada para fazer a análise de stakeholders
• Interesse versus influência

Maneiras de envolver os stakeholders:

• Reuniões
• Enviar atualizações

Adesão dos stakeholders: o processo de envolver essas pessoas no processo de decisão para atingir um consenso

Matriz RACI:

• Ajuda a definir os papéis e responsabilidades de cada pessoa ou time para garantir que o trabalho vai ser feito de maneira eficiente
• Tipos de participação:
  • Responsável: quem executa o trabalho
  • Aprovador: quem garante que o trabalho foi feito
  • Consultado: quem fornece informações e feedbacks sobre o trabalho
  • Informado: quem precisa saber do resultado
• Não é possível ter mais de uma pessoa designada como aprovador

Principais razões pelas quais um projeto falha:

• Expectativas não estão claras
• Expectativas não realistas
• Falhas de comunicação
• Falta de recursos
• Expansão do escopo

Recursos essenciais de um projeto:

• Orçamento: uma estimativa de quanto um projeto vai custar até ser concluído
• Recursos incluem as pessoas que ajudam a executar as tarefas de um projeto
• Materiais: itens necessários para apoiar na conclusão do projeto

Ferramentas:

• Auxílios que facilitam para o gerente de projetos ou para o time gerenciar os recursos e organizar o trabalho
• Ferramentas podem te ajudar:
  • A acompanhar as tarefas
  • A gerenciar o orçamento
  • A colaborar com os colegas de time

Documentação clara e consistente para garantir transparência e comunicação clara.

Proposta do projeto:

• Uma forma de documentação usada para persuadir um stakeholder a iniciar um projeto
• Geralmente, um líder sênior cria a proposta, mas é o gerente de projeto que acompanha o progresso da proposta

Termo de abertura de projeto:

• Um documento formal que define claramente o projeto e esboça os detalhes necessários para atingir os objetivos do projeto
• Define um framework do que é preciso ser feito e comunica esses detalhes para os outros
• Geralmente gerado ao final da fase de iniciação do projeto
• O objetivo do termo de abertura de projeto é definir claramente os detalhes principais do projeto
• Referência que vai ser usada durante todo o projeto
• Torna claro que os benefícios do projeto superam os custos do projeto
• Define como avançar antes da fase de planejamento

Algumas considerações importantes para introduzir novas ferramentas com sucesso:

• Discuta as ferramentas com antecedência e com frequência, se possível
• Peça feedback dos principais stakeholders
• Envolva os principais stakeholders nas demonstrações conforme for chegando próximo de tomar a decisão final de ferramenta para acompanhar o projeto
• Garanta que a ferramenta está totalmente funcional antes de introduzi-la para o time
• Organize treinamentos para a ferramenta conforme necessário antes de pedir para o time usá-la

Tipos de ferramentas na gestão de projetos:

• Agendamento
• Gestão de trabalho
• Produtividade
• Colaboração

Essas são as anotações do segundo curso da formação, que apresenta como iniciar os projetos.

Até a próxima!

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